BEM – Mit Mediation Konflikten vorbeugen

BEM – Mit Mediation Konflikten vorbeugen

Betriebliches Eingliederungsmanagement: Mit einer Mediation Konflikten vorbeugen!

Es ist gesetzlich vorgeschrieben: Wenn ein Arbeitnehmer innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen arbeitsunfähig ist, muss der Arbeitgeber ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) durchführen. Hier vereinbart das Unternehmen mit dem betroffenen Mitarbeiter individuelle Maßnahmen, die helfen, die Arbeitsfähigkeit wieder herzustellen und weiteren Erkrankungen vorzubeugen. „Vor allem bei der Eingliederung von langzeiterkrankten Mitarbeitern ist hier absolutes Fingerspitzengefühl gefragt“, weiß die Münchner BEM-Expertin Angela Huber. Sie rät in solchen Fällen zu einer Mediation.

Waren die Kollegen am Anfang der Krankheitsphase noch verständnisvoll, so häuft sich im Laufe der Zeit meist Unmut an. „Die Arbeit des fehlenden Mitarbeiters muss schließlich aufgefangen werden, Mehrarbeit und Überstunden lassen die Stimmung schnell kippen“, erklärt Angela Huber. Um bei der Rückkehr des langzeiterkrankten Kollegen Verständnis füreinander herzustellen und den Erfolg der Eingliederung zu sichern, rät die Expertin zu einer Team-Mediation. Dies bedeutet: Eine neutrale Person vermittelt zwischen zwei Konfliktparteien. „Mediatoren sind besonders geschulte und unabhängige Vermittlungspersonen, die die Parteien dabei unterstützen, Streitpunkte zu identifizieren und Lösungen zu erarbeiten“, erklärt die Expertin. Sie weiß: „Im Konflikt sind Menschen blind für eine Lösung – durch Mediation gewinnen sie Klarheit.“ Zudem öffnen sich Betroffene gegenüber einer neutralen Person schneller, da sie keine Angst vor deren Reaktion haben.

Mediation reduziert Konfliktkosten

Und Konflikte kosten dem Unternehmen Geld – vor allem durch die verlorene Arbeitszeit. Ärgern sich zwei Mitarbeiter über eine Stunde lang über ihren Kollegen, der nach einer längeren Erkrankung zurückkehrt und noch nicht voll einsatzfähig ist, sind hier bereits zwei Stunden für den Konflikt aufgewandt worden. Beklagen sie sich darüber auch bei dem Vorgesetzten für 30 Minuten, haben alle drei insgesamt weitere 1,5 Stunden für den Konflikt aufgewendet. „Wenn die Stunde des Vorgesetzten das Unternehmen intern 100 Euro kostet und die der Arbeitnehmer 50 Euro, so sind hier bereits Kosten in Höhe von 200 Euro entstanden“, erklärt Angela Huber. Ärgert sich der Vorgesetzte anschließend noch 30 Minuten über den Vorfall und kommt deshalb 15 Minuten zu spät zu seinem Anschlusstermin, so entstehen weitere Kosten: 50 Euro für die halbe Stunde des Vorgesetzten und 15 Minuten Wartezeit pro anwesendem Teilnehmer des Meetings, in diesem Fall zehn Führungskräfte mit einem Stundensatz von 80 Euro. Das bedeutet weitere 200 Euro Konfliktkosten.

Damit ist aber der Konflikt noch nicht beendet – und der Eingliederungserfolg des erkrankten Mitarbeiters erheblich gefährdet. „Hier hilft eine Mediation“, erklärt die Expertin. „Schließlich wollen beide Seiten gehört und verstanden werden. Der erkrankte Mitarbeiter, der vielleicht nur bei zwei Handgriffen übergangsweise noch Unterstützung braucht, und das Team, das wissen möchte, ob und wann der Kollege auf Dauer wieder einsatzfähig ist. Sind Klarheit und Verständnis füreinander geschaffen, kann man sich wieder auf die Arbeit und muss sich nicht auf den Konflikt konzentrieren.“ Für Angela Huber ist das Handwerkszeug der Mediation unverzichtbar. Ziel des Unternehmens ist es schließlich, den kranken Mitarbeiter bei seinem Genesungsprozess zu unterstützen und einer erneuten Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen. Hier ist es notwendig, den Betroffenen – ob erkrankten Mitarbeiter oder auch dem Team – wertneutral zuzuhören und bestehende Konflikte zu überwinden.

Aus der Praxis

In einem mittelständischen Friseursalon gab es seit längerem einen Konflikt zwischen der Meisterin und einer 18-jährigen Auszubildenden. Die Meisterin war äußerst unzufrieden mit der Arbeitsweise ihrer Mitarbeiterin und verärgert über ihre langen, krankheitsbedingten Fehlzeiten. „Die schnippischen Bemerkungen der Auszubildenden brachten das Fass schließlich zum Überlaufen“, berichtet Angela Huber. In einer dreistündigen Mediation gelang es ihr, hinter die Kulissen zu blicken und den Konflikt zu entschärfen.

Es stellte sich heraus, dass die Auszubildende aufgrund einer schweren Erkrankung ihrer Mutter häufig zu spät zur Arbeit erschienen und nervlich stark angeschlagen war. Dies führte zu immer mehr krankheitsbedingten Ausfällen. Durch die strengen Zurechtweisungen verschloss sie sich immer mehr, hatte mittlerweile Angst vor ihrer Chefin und machte so zunehmend Fehler. Außerdem befürchtete sie ein schlechtes Ausbildungszeugnis zu bekommen. Die Friseurmeisterin dagegen fühlte sich provoziert und bezog die Fehlzeiten der 18-Jährigen auf sich persönlich. Durch die unzuverlässige Arbeitsweise ihrer Mitarbeiterin hatte sie Angst, Kunden zu verlieren und reagierte immer aggressiver. Die bisherigen Versuche, den Konflikt in direkten Gesprächen beziehungsweise Verhandlungen zu lösen, scheiterten. Die Auszubildende hatte zu große Angst und versteckte sich hinter ihren Krankheiten, die Meisterin hatte das Gefühl, sie rede gegen eine Wand.

„In der Mediation gelang es, die jeweiligen Bedürfnisse klar zu formulieren und Verständnis für die Situation der Anderen herzustellen“, sagt Angela Huber. Mittlerweile arbeiten die beiden Frauen gut zusammen. Die heute 19-Jährige beendete ihre Ausbildung mit Erfolg und wurde vom Friseursalon sogar in eine Festanstellung übernommen.

(Quelle: unternehmer.de  | Autorin: Bettina Maier)

BEM – Betriebliches Eingliederungsmanagement

BEM – Betriebliches Eingliederungsmanagement

Von der Arbeitsunfähigkeit zur Beschäftigungsfähigkeit

Seit 2004 sind Arbeitgeber verpflichtet, länger erkrankten Beschäftigten ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (kurz: BEM) anzubieten. Das BEM dient dem Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit und ist ein Instrument, um den Folgen des demographischen Wandels wirksam zu begegnen. Gleichzeitig sichert das BEM durch frühzeitige Intervention die individuellen Chancen den Arbeitsplatz zu behalten.

Gesetzlich verankert ist das BEM in § 84 Absatz 2 Neuntes Buch Sozialgesetzbuch (SGB IX). Dort ist festgelegt, dass ein Arbeitgeber alle Beschäftigten, die innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind, ein BEM anzubieten hat. Das bedeutet, dass der Arbeitgeber klären muss, „wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann.“ Wie diese Klärung im Detail auszusehen hat, gibt § 84 Absatz 2 SGB IX bewusst nicht vor. In jedem Betrieb und in jeder Dienststelle sind angemessene individuelle Lösungen zu finden. Gesetzlich vorgegeben ist – bei Zustimmung des Betroffenen – lediglich die Beteiligung der zuständigen Interessenvertretung der Beschäftigten (Betriebs- oder Personalrat), bei schwerbehinderten Beschäftigten außerdem die Beteiligung der Schwerbehindertenvertretung. Weiter sollen der Werks- oder Betriebsarzt hinzugezogen werden, wenn dies erforderlich ist. Soweit für die Überwindung der Arbeitsunfähigkeit und der Vorbeugung erneuter Erkrankung Leistungen zur Teilhabe oder begleitende Hilfen im Arbeitsleben in Betracht kommen, soll der Arbeitgeber außerdem die örtlichen Gemeinsamen Servicestellen der Rehabilitationsträger, oder – bei schwerbehinderten Menschen – das Integrationsamt beteiligen.

Ein erfolgreiches BEM entlastet die Sozialkassen (etwa durch die Vermeidung von Krankengeldzahlungen oder Erwerbsminderungsrenten) und kann einen Beitrag dazu leisten, die Beschäftigungsfähigkeit insbesondere älterer Menschen dauerhaft zu sichern.

Für den Arbeitgeber rechnet es sich, weil es die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten fördert, Fehlzeiten verringert und damit Personalkosten senkt. In Zeiten des Fachkräftemangels ist das BEM aber auch ein wichtiges Instrument, um das krankheitsbedingte Ausscheiden von Beschäftigten zu verhindern.

Für die betroffenen Beschäftigten selbst ist BEM ein Angebot, das vor Arbeitslosigkeit oder Frühverrentung schützen kann. Beim BEM wird oftmals im Laufe des Verfahrens eine angemessene Beschäftigungsmöglichkeit entdeckt und Hilfen ausfindig gemacht, mit denen die Arbeitsunfähigkeit überwunden und damit die (Weiter-) Beschäftigung gesichert werden kann. Zum BEM gezwungen werden die Beschäftigten nicht. Die Teilnahme ist immer freiwillig.

BEM und Kündigungsschutz

Inzwischen ist das BEM Gegenstand zahlreicher (vor allem arbeits-) gerichtlicher Entscheidungen geworden. Das Bundesarbeitsgericht hat die kündigungsschutzrechtliche Bedeutung des BEM herausgearbeitet (Vergl. Bundesarbeitsgericht Urteil vom 10.12.2009 – 2 AZR 400/08). Demnach ist die Durchführung eines BEM zwar keine formelle Wirksamkeitsvoraussetzung für den Ausspruch einer krankheitsbedingten Kündigung. Die Verpflichtung des Arbeitgebers, ein BEM durchzuführen, stellt aber eine Konkretisierung des dem gesamten Recht des Kündigungsschutzes innewohnenden Verhältnismäßigkeitsgrundsatzes dar. Denn das BEM hat das Ziel, Maßnahmen zu identifizieren, die ein milderes Mittel gegenüber einer Kündigung darstellen (etwa die technisch / organisatorische Umgestaltung des Arbeitsplatzes, eine stufenweise Wiedereingliederung). Verzichtet ein Arbeitgeber – entgegen seiner Verpflichtung nach § 84 Absatz 2 SGB IX – vor Ausspruch einer krankheitsbedingten Kündigung darauf, diese milderen Alternativen zu einer Kündigung zu identifizieren, liegt bei ihm die Beweislast, dass auch bei Durchführung eines BEM das Arbeitsverhältnis nicht hätte erhalten werden können. Das bedeutet, dass ein Arbeitgeber der vor der krankheitsbedingten Kündigung eines Arbeitnehmers kein BEM durchführt, einem erheblichen Risiko ausgesetzt ist, einen nachfolgenden Kündigungsschutzprozess zu verlieren.

Untersuchungen zum Stand der Umsetzung des BEM in den Betrieben machen deutlich, dass noch erheblicher Optimierungsbedarf besteht in Bezug auf die Qualität der Durchführung des BEM. Stichworte sind vor allem die ausreichende Information der Betroffenen, die Transparenz des Verfahrens insgesamt und der Datenschutz. Ein besonderes Umsetzungspotential besteht noch bei den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Das BMAS hat in zahlreichen Projekten, die durch den Schwerbehinderten-Ausgleichsfonds gefördert wurden, Wege aufgezeigt, wie das BEM in KMU etabliert werden kann.

(Quelle: Bundesministerium für Arbeit und Soziales) Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Link zur Startseite)

Team-Bildung

Veränderung beginnt mit dir selbst!

Wie formen Sie ein gutes Team?

Betriebsausflug, Weihnachtsfeier, Grillfest und gemeinsamer Klettergarten sind auch teambildende Maßnahmen. Manchmal mit unterschiedlichem Erfolg, im positiven und auch negativen Sinn.

Wollen Sie wirklich wissen, wie es in Ihrem Team aussieht?

Weshalb immer wieder Dinge passieren, die unerwünschte Ergebnisse zu Folge haben?

Weshalb immer die gleichen Fehler gemacht werden?

Wenn wir wirklich mehr über unser Teamleben erfahren wollen, müssen wir einen Prozess anstoßen. Gespräche führen, Vertrauen aufbauen und eine Athmosphäre schaffen, in der es möglich ist Fehler zu machen und offen zu kommunizieren.

Wahrscheinlich wissen Sie das alles, hatten bisher vielleicht keine Zeit, nachhaltig in diese Richtung zu arbeiten. Kann sein, Sie haben es auch schon versucht und festgestellt, dass Sie als Kopf Ihrer Organisation, keine neutrale Position einnehmen können.

Der Blick von außen und durch einen neutraler Dritter (oder Dritte) wirkt oft Wunder. Wir bieten Unterstützung in diesen Fragen an und begleiten professionell die Veränderungsprozesse.

Sie haben (wollen) ein Team – wir haben die Methoden!

Ausgangssituation

Wunsch eines Unternehmers ist es, sein Team neu zu organisieren, nachdem es zu interen Konflikten und Reibungen im Team und den Abläufen gekommen war. Aufkeimende Konflikte und Kommunikationsprobleme zwischen einzelnen Mitarbeitern und Geschäftsführung, führten zu Unzufriedenheit auf beiden Seiten.
Folge – Produktivität und Kundenzufriedenheit verschlechterten sich in erheblichem Maß. Hinzu kamen sich häufende Erkrankungen einzelner Mitarbeiter-

Der Entschluß sich Unterstützung von außen zu holen wurde gefasst.

Vorgehen
  • Vorgespräch und Ermittlung der Thematik mit dem Unternehmensinhaber.
  • Vorschlag einer Mediationsbasierten Unternehmens-Analyse durch den Mediator / Coach
  • Vereinbarung eines Vorgespräches mit den Mitarbeitern im Einzelgespräch.
  • Erstes Team-Treffen zur Ermittlung der Themen und Inhalte / Problematik
  • Zweites Team-Treffen zur Ermittlung von Interessen und Bedürnisse, der Einzelen, auch des Inhabers
  • Drittes Treffen – Überprüfung der Themen und Interessen – Suche nach möglichen Optionen für Lösungen.
  • Viertes Treffen – Entwicklung von zukunftsorientierten Lösungen anhand der gewonnenen Erkenntnisse.
  • Fünftes Treffen – Überprüfung der gefundenen Lösungen und verbindliche Vereinbarung.
  • Nachbereitung und Kontrolle – Regelmäßige Team Sitzungen / Treffen mit dem Mediator als Moderator, bis sich die wichtigsten Punkte gewandelt haben.
Tagesablauf:
  1. Selbstvorstellung – Moderator – mit kurzer Einleitung des Ablaufs.
  2. Vorstellung der Teilnehmenden – jeder Einzelne stellt sich selbst vor.
  3. Themen werden benannt.
  4. Entwicklungen und Veränderungen besprochen und reflektiert.
  5. Erwartungen der Einzelen abgefragt.
  6. Ziele für den Tag festgelegt.
  7. Weiteres Vorgehen wird besprochen und terminiert.
Mögliche Fragen:
  • Wie geht es Dir heute?
  • Was hast Du mitgebracht?
  • Welche Erwartungen hast Du?
  • Was habe ich / was haben wir von diesem Treffen?
  • Woran werde ich / werden wir feststellen, dass wir erfolgreich gearbeitet haben?
  • Was hat sich bereits verändert, was soll sich noch verändern?
Mögliche Methoden:
  • Feedback mittels Fragebogen oder Interview.
  • Einzelgespräche führen.
  • Gesprächskreis mit Moderation und Diskussion.
  • Gruppenübungen – Entwicklung von Teamkompetenz
  • Einzelübungen – Entwicklung von Einzelkompetenz
  • Rollenspiele – Was wäre wenn …?
  • Perspektivwechsel – Sichtweise des Anderen betrachten und verstehen lernen.
Mögliche Themen:
  • Identifikation des Einzelnen mit dem Unternehmen und den Leistungen / Produkten.
  • Was denken die Mitarbeiter über das Unternehmen für das Sie arbeiten?
  • Weshalb arbeiten sie dort?
  • Was wünschen Sich die Menschen im Unternehmen – Mitarbeiter und Chef.
  • Wie wird im Unternehmen kommuniziert?
  • Wem kann ich vertrauen, wem nicht?
  • Wie wird mit Fehlern umgegangen?
  • Was braucht es, damit es beiden Seiten gut geht?
  • Welche Veränderungsvorschläge gibt es?
  • Wie schaffe ich es als Unternehmer Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden?
Mögliche Ergebnisse:
  • Es könnte sein, Mitarbeiter verlassen das Unternehmen. Auch das hat seinen Grund und hat etwas Gutes.
  • Es könnte sein, es bilden sich neue interne Teams.
  • Es könnte sein, es bildet sich eine neue Führungsstruktur.
  • Es könnte sein, die Produktivität und Kundenzufriedenheit steigt.
  • Es könnte sein, Sie werden Entlastung erfahren.

Vieles ist möglich. Die Entscheidung liegt bei Ihnen!

 

Mediationsgesetz

Mediationsgesetz / Auszug

„Mediationsgesetz vom 21. Juli 2012 (BGBl. I S. 1577)“

Das G wurde als Artikel 1 des G v. 21.7.2012 I 1577 vom Bundestag beschlossen.

Es ist gem. Art. 9 dieses G am 26.7.2012 in Kraft getreten.

§ 1 Begriffsbestimmungen

(1) Mediation ist ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben.

(2) Ein Mediator ist eine unabhängige und neutrale Person ohne Entscheidungsbefugnis, die die Parteien durch die Mediation führt.

§ 2 Verfahren; Aufgaben des Mediators

(1) Die Parteien wählen den Mediator aus.

(2) Der Mediator vergewissert sich, dass die Parteien die Grundsätze und den Ablauf des Mediationsverfahrens verstanden haben und freiwillig an der Mediation teilnehmen.

(3) Der Mediator ist allen Parteien gleichermaßen verpflichtet. Er fördert die Kommunikation der Parteien und gewährleistet, dass die Parteien in angemessener und fairer Weise in die Mediation eingebunden sind. Er kann im allseitigen Einverständnis getrennte Gespräche mit den Parteien führen.

(4) Dritte können nur mit Zustimmung aller Parteien in die Mediation einbezogen werden.

(5) Die Parteien können die Mediation jederzeit beenden. Der Mediator kann die Mediation beenden, insbesondere wenn er der Auffassung ist, dass eine eigenverantwortliche Kommunikation oder eine Einigung der Parteien nicht zu erwarten ist.

(6) Der Mediator wirkt im Falle einer Einigung darauf hin, dass die Parteien die Vereinbarung in Kenntnis der Sachlage treffen und ihren Inhalt verstehen. Er hat die Parteien, die ohne fachliche Beratung an der Mediation teilnehmen, auf die Möglichkeit hinzuweisen, die Vereinbarung bei Bedarf durch externe Berater überprüfen zu lassen. Mit Zustimmung der Parteien kann die erzielte Einigung in einer Abschlussvereinbarung dokumentiert werden.

§ 3 Offenbarungspflichten; Tätigkeitsbeschränkungen

(1) Der Mediator hat den Parteien alle Umstände offenzulegen, die seine Unabhängigkeit und Neutralität beeinträchtigen können. Er darf bei Vorliegen solcher Umstände nur als Mediator tätig werden, wenn die Parteien dem ausdrücklich zustimmen.

(2) Als Mediator darf nicht tätig werden, wer vor der Mediation in derselben Sache für eine Partei tätig gewesen ist. Der Mediator darf auch nicht während oder nach der Mediation für eine Partei in derselben Sache tätig werden.

(3) Eine Person darf nicht als Mediator tätig werden, wenn eine mit ihr in derselben Berufsausübungs- oder Bürogemeinschaft verbundene andere Person vor der Mediation in derselben Sache für eine Partei tätig gewesen ist. Eine solche andere Person darf auch nicht während oder nach der Mediation für eine Partei in derselben Sache tätig werden.

(4) Die Beschränkungen des Absatzes 3 gelten nicht, wenn sich die betroffenen Parteien im Einzelfall nach umfassender Information damit einverstanden erklärt haben und Belange der Rechtspflege dem nicht entgegenstehen.

(5) Der Mediator ist verpflichtet, die Parteien auf deren Verlangen über seinen fachlichen Hintergrund, seine Ausbildung und seine Erfahrung auf dem Gebiet der Mediation zu informieren.

§ 4 Verschwiegenheitspflicht

Der Mediator und die in die Durchführung des Mediationsverfahrens eingebundenen Personen sind zur Verschwiegenheit verpflichtet, soweit gesetzlich nichts anderes geregelt ist. Diese Pflicht bezieht sich auf alles, was ihnen in Ausübung ihrer Tätigkeit bekannt geworden ist. Ungeachtet anderer gesetzlicher Regelungen über die Verschwiegenheitspflicht gilt sie nicht, soweit

1. die Offenlegung des Inhalts der im Mediationsverfahren erzielten Vereinbarung zur Umsetzung oder Vollstreckung dieser Vereinbarung erforderlich ist,

2. die Offenlegung aus vorrangigen Gründen der öffentlichen Ordnung (ordre public) geboten ist, insbesondere um eine Gefährdung des Wohles eines Kindes oder eine schwerwiegende Beeinträchtigung der physischen oder psychischen Integrität einer Person abzuwenden, oder

3. es sich um Tatsachen handelt, die offenkundig sind oder ihrer Bedeutung nach keiner Geheimhaltung bedürfen.

Der Mediator hat die Parteien über den Umfang seiner Verschwiegenheitspflicht zu informieren.